OKRs in der IT: CIO Quirin Görz über die Einführung von Objectives and Key Results bei KUKA

Um die Ausrichtung und die Transparenz zu verbessern, hat KUKA CIO Quirin Görz das OKR-Framework in der IT-Abteilung eingeführt. Im Interview spricht er über den Verlauf, die Herausforderungen und die Erfolge der Implementierung. Und berichtet, ob sich die IT für eine Teil-Einführung von OKR eignet.

KUKA ist ein weltweit tätiger Automatisierungs-Konzern, der seinen Kunden intelligente Lösungen für die Automatisierung aus einer Hand bietet. Mit einem beeindruckenden Umsatz von etwa 4 Milliarden Euro und einem Personalstamm von rund 15.000 Mitarbeitenden ist KUKA ein führender Anbieter auf diesem Gebiet. Seit 2020 ist Quirin Görz CIO bei KUKA und ist für den IT-Bereich verantwortlich, der aus etwa 400 Mitarbeitern besteht.

Im Jahr 2021 führte Quirin Görz das OKR-Framework in der IT-Abteilung ein, um die Ausrichtung innerhalb der IT-Organisation zu stärken und die Transparenz sowohl innerhalb der IT als auch zwischen IT und Business zu erhöhen. Im Interview spricht der CIO über die Herausforderungen bei der Implementierung von OKRs in der IT und teilt seine wichtigsten Erfahrungen und Erfolge. Er erläutert, wie er es geschafft hat, den zeitlichen und terminlichen Aufwand zu minimieren und in den Tagesablauf zu integrieren. Wie OKRs dazu beitragen, die Themen innerhalb der IT besser abzustimmen, zu kommunizieren und zu verfolgen, um den Fortschritt und die Probleme besser analysieren und sichtbar machen zu können. Und wie die Implementierung von OKRs insbesondere die Sichtbarkeit und Transparenz der IT verbessert, sowie welche Auswirkungen das auf die Zusammenarbeit mit dem Business hat.

Wichtige Themen des Interviews:

Veränderungen und positive Auswirkungen durch OKRs: 

• Die Einführung von OKRs führte zu einer verbesserten Transparenz und einem gestärkten Alignment, sowohl innerhalb der IT-Abteilung als auch zwischen IT und anderen Abteilungen. 

• Die Einführung von OKRs beeinflusste zudem die Diskussionskultur positiv und führte zu intensiven Gesprächen über die angestrebten Ergebnisse und den Business-Nutzen von Projekten.

• OKRs ermöglichen ein besseres Tracking von Fortschritt und Problemen. Durch das regelmäßige Review des Confidence Levels können Fortschritte und Probleme früh erkannt und angegangen werden.

Herausforderungen und Lösungsansätze: Eine große Herausforderung bestand darin, OKRs für langfristige Projekte zu formulieren. KUKA hat gelernt,  nicht Projektmeilensteine als Objectives zu formulieren, sondern das übergeordnete Ziel zu identifizieren und dieses als Objective zu formulieren. Bei den Key Results ist es wichtig, konkrete Outputs bzw. Outcomes für das Business zu definieren und nicht nur interne Projektschritte.

OKR & Scrum: OKRs wurden erfolgreich mit dem Scrum-Framework verbunden, wobei die Vision, Mission und Jahresziele als Orientierung für Quartals-OKRs dienten.

OKRs lassen sich in bestehende Prozesse integrieren: Mit etwas Kreativität bei der Terminplanung lässt sich der zeitliche Mehraufwand für OKRs minimieren. Der Aufwand wird durch mehr Fokus wieder hereingeholt.

Interview:

Murakamy: Ihr habt vor über einem Jahr OKRs eingeführt. Wie kam es dazu? Was waren die Beweggründe und was habt Ihr Euch davon erwartet?

Quirin Görz: Zum ersten Mal bin ich mit dem Thema OKR auf einer Konferenz in Berührung gekommen, in einem Gespräch mit der CIO von Sixt Leasing, die gerade OKRs eingeführt haben. Das hat mich neugierig gemacht. Mein erster Eindruck war, es handelt sich um einen Management Ansatz verwandt mit agilen Methoden. Ich habe dann angefangen, mich immer mehr mit dem Thema auseinanderzusetzen und tiefer einzusteigen, weil mich das Framework begeistert hat. Vor allem, weil mir Transparenz in der Organisation sehr wichtig ist.

Ich als Group CIO (IT Perspektive) bediene alle Segmente bei KUKA, die sehr vielfältig sind, die unterschiedliche Anforderungen und Bedarfe haben und die man trotzdem gut unter einen Hut bekommen muss. Gleichzeitig müssen wir in der IT gut darstellen, was wir wann für wen und in welcher Reihenfolge machen. Bei Projekten ist das immer sehr einfach, aber für das Tagesgeschäft und für Themen, die eher im Hintergrund stattfinden, hat uns die Transparenz gefehlt. Und auch die Abstimmung zwischen den Teams, wir haben ein sehr diverses Portfolio auch bei uns in der IT. Vor allem IT Services, und die hängen am Ende aber doch alle auch ein Stück weit zusammen und das Alignment hat nicht zufriedenstellend funktioniert. 

Deswegen war es mir wichtig, Transparenz zu schaffen und das Alignment zu stärken. Einmal innerhalb der KUKA IT aber auch mit dem Business, also das Business-IT-Alignment zu stärken und ein Instrument zu haben, um einen strukturierten Prozess zu schaffen. Ich war auf der Suche nach einem Framework, das die Themen einmal zusammen fährt, abstimmt, kommuniziert und am Ende vor allem auch trackt. Um zu sehen: Wie ist unser Fortschritt? Wie läuft es? Gibt es irgendwo Probleme, und sind das die richtigen Dinge, die wir so machen? Im nächsten Schritt haben wir uns dann auf die Suche nach einem Partner begeben, mit dem wir OKRs einführen können und sind auf Murakamy und somit auf Christian Damke gestoßen.

M:  Was waren Eure wichtigsten internen Themen in der Vorbereitung für die OKR Einführung?

QG: Wir sind eigentlich gleich los gestartet. Gemeinsam mit Christian sind wir direkt reingesprungen, haben den Online-Kurs gemacht und so die Leute entsprechend vorbereitet. Wir sind aber “nur” auf der oberen Ebene gestartet und haben die anderen Mitarbeitenden erstmal “nur” über den Verlauf der ersten beiden Iterationen informiert. Sie kannten die OKR Sets und auch das entsprechende Confidence Level, diese haben wir alle 2 Wochen in unseren Update Calls vorgestellt. Dieses Update kam sehr gut an. Dadurch wussten alle immer wo wir stehen. Das hat auch keine Umstellung oder Vorbereitung in der Organisation erfordert, sondern wir haben den OKR Prozess in unser “Daily Business” integriert und eingeflochten. Die Methode und das Framework sind sehr flexibel und man kann beliebig viele Hierarchieebenen abbilden, so dass man flexibel damit spielen kann und keine organisatorischen Anpassungen im Vorfeld nötig waren.

M: Was waren denn die ersten Veränderungen, die Du bemerkt hast?

QG: Ich hatte ein paar kritische Geister bei mir im Team, die teilweise OKRs schon aus früheren Unternehmen kannten, und alles andere als begeistert von der Einführung waren. Sie hatten Angst, dass der Change für die Organisation zu groß ist, vor allem diese radikale Transparenz und das regelmäßige Tracken des Confidence Levels. Die erste Veränderung war dann aber, dass die Mitarbeitenden die Veränderung begrüßen. Und in der IT sind jetzt wirklich alle von OKRs überzeugt und begeistert, und es gibt auch schon die ersten “Nachahmer”, die auf den Zug aufspringen und uns schon gebeten haben, ihnen mal zu zeigen, was wir da machen und wie es funktioniert. Das ist eine Veränderung.

Die zweite Veränderung ist tatsächlich das Business-IT-Alignment. Weil hier jetzt auch deutlich transparenter ist, was wir (IT) eigentlich die ganze Zeit machen. Wir haben ungefähr eine Verteilung von 60% Servicegeschäft, was im Hintergrund läuft und ca 40% Projektgeschäft. Bisher wurden eigentlich nur diese 40% gesehen und der Rest war intransparent. Und jetzt sehen alle auch Dinge wie geplante Updates und was auf der Prioritätenliste fürs nächste Quartal ganz oben steht. Das führt bei uns tatsächlich zum einen dazu, dass sich mehr Leute einbringen und mitdiskutieren wollen und zum anderen sorgt es für mehr Verständnis dafür, was wir tun, und was wir an Leistung für die einzelnen Business-Segmente erbringen.

M: Ihr habt OKRs nur in einem Teilbereich, in der IT eingeführt. Bezieht sich die beschriebene Transparenz denn “nur” auf die IT oder auch auf das ganze Unternehmen?

QG: Wir haben die ersten Wochen nur bei uns in der IT öffentlich gemacht, dass wir OKRs einführen. Und haben dann auch erstmal etwas geübt und geschaut, wie es läuft. Dann haben wir es aber relativ schnell auch in unsere Regelkommunikation mit dem Business integriert. Wir haben dann angefangen, unsere OKRs fürs nächste Quartal auch in Meetings mit den Segmenten zu teilen. Wir haben gezeigt, was wir uns vorgenommen haben und wo wir stehen. Und wenn das Quartal vorbei war, haben wir rückblickend gezeigt, wo wir ungefähr gelandet sind, was gut funktioniert hat, was nicht so gut funktioniert hat und was unsere Lessons learned waren. 

Und ähnlich bin ich auch auf dem strategischen Level vorgegangen und habe unsere OKR Sets mit dem IT Steering Committee geteilt. Somit wussten eigentlich alle, was bei uns auf der Liste steht und warum wir was machen. Das hat natürlich schon auch die ein oder anderen Emotionen hervorgerufen, im Sinne von: “Ihr könnt das doch nicht alleine machen.” "Ihr müsst uns doch mitnehmen und besser einbinden.” Also dahingehend hat es wirklich eine Änderung gebracht, dass das Business verstanden hat, dass sie sich auch bei der Planung und der Steuerung der IT ein bisschen stärker einbringen müssen und uns da nicht immer so alleine lassen können. 

Aber letztlich hat es auch hier zu dem Wunsch nach mehr Involvement und mehr Abstimmung geführt, damit die richtigen Leute bereitgestellt werden können, oder dass wir an denselben Themen arbeiten und dasselbe Verständnis haben. 

M: Das ist ja ziemlich gut gelaufen. Aber vielleicht nochmal einen Schritt zurück. Gab es bei Euch in der IT auch Herausforderungen bei der Einführung? Was galt es zu meistern und wie sehen Euren Lösungsansätze aus?

QG: Ich glaube, die größte Herausforderung war das Alignment zwischen den einzelnen Bereichen zu erreichen. Wir haben im ersten Quartal auf dem CIO Level plus das erste Level drunter (meine VPs) angefangen, und haben es erst später bis auf die Teamleiter Ebene ausgerollt (und weiter werden wir auch nicht gehen). Es sind jetzt so um die 30 Personen, die sich untereinander abstimmen müssen. Das war schon eine große Herausforderung. Denn bisher haben die ihr Tagesgeschäft gemacht und sich die Dinge einfach nur zugerufen. Jetzt müssen sie sich einmal im Quartal hinsetzen und gemeinsam überlegen, wo man von wem Unterstützung braucht und wie viel Unterstützung man von wem erwartet. Das transparent zu verhandeln war neu und da hat man schon gemerkt, dass es dem ein oder anderen unangenehm ist, jemand anderen öffentlich um Hilfe zu bitten. Das war auf jeden Fall eine Herausforderung für die einzelnen Mitarbeitenden.

M: Hat sich das mit der Zeit gelegt?

QG: Ja, aber es ist ein Prozess. Im 4. Zyklus haben wir OKRs auch auf Teamleiter-Ebene ausgerollt. Hier war das Abstimmungsthema dann auch nochmal sehr relevant. Gleichzeitig war es für die Teamleiter oft schwierig Ziele im Sinne der OKR Methodik zu formulieren. Das braucht Übung. Grundsätzlich würde ich sagen, ist es vor allem wichtig, dass die Leute den OKR-Prozess auch einfach erfahren müssen. OKRs kann man nicht nur theoretisch einführen. Sondern es ist eine Reise, die man durchmachen muss und auf der man seinen Weg finden muss, denn es gibt einfach nicht diesen einen Weg und das Geheimrezept. Jede Organisation ist anders, alle Menschen sind anders, der eine tut sich leichter, der andere weniger mit Abstimmungsprozessen. Der eine denkt sowieso schon immer dran, der andere muss jetzt erst lernen vorher zu fragen, und nicht erst hinterher.

M: Gerade auch der zeitliche und terminliche Aufwand schreckt ja viele ab. Wie viel Zeit und Mehraufwand hat die Einführung bei Euch in Anspruch genommen?

QG: Das haben wir bei uns ganz gut gelöst und integriert. Die Reaktion am Anfang war natürlich auch so: “Was, lauter neue Meetings!?!” Aber wir haben die OKR Meetings in unseren Tagesablauf integriert. Heißt, wir haben ohnehin einmal in der Woche ein IT-Management-Meeting, in dem ich mit meinen Kollegen zusammensitze und in dem wir uns gegenseitig updaten, diskutieren und Dinge entscheiden. Und da haben wir unseren 2-wöchigen OKR Review Termin mit eingebaut. Und in diesen 2,5h Termin packen wir dann alle 2 Wochen eine Stunde OKR Review mit rein, die reicht in der Regel auch, um durchzugehen, was gut läuft, was noch nicht so gut läuft, wer wo Unterstützung braucht. Und weil das so gut lief, haben wir das Thema OKRs auch in die 1:1s mit aufgenommen, die ja ohnehin stattfinden, also ein direkter Report. Ich von meinen Kollegen und die von ihren Teams.  So haben wir die Termine in unser daily business integriert und der wirkliche Mehraufwand ist dann eigentlich nur noch der OKR Workshop 1x im Quartal.

Für uns sind OKRs somit kein Mehraufwand, sondern das Framework spart eigentlich viel Zeit hinterher, weil viele Konflikte und Unwegsamkeiten, auf die man sonst während des Quartals gestoßen wäre, in den Meetings schon aus dem Weg geräumt werden. Dadurch dass man sich ordentlich abgestimmt hat, dass die Themen transparent sind und gemeinsam diskutiert wurden und man sich auf die wichtigen Themen geeinigt hat, die man angehen will. Das schafft Fokus und damit haben wir es im Endeffekt geschafft, dass wir die Zeit dann eigentlich hinterher wieder gut reinholen, durch weniger Eskalationen und Friktionen im Tagesgeschäft. Und das begrüßen eigentlich auch alle. 

Das wesentliche Feedback seit der Einführung ist: wir sind viel fokussierter, wir wissen was unsere Aufgaben sind, was wir erreichen wollen und es ist nicht mehr auf den langen Zyklus von Jahreszielen ausgelegt, wo man dann oft schon gar nicht mehr weiß, ob man noch an der richtigen Baustelle arbeitet. Alle ziehen an einem Strang und laufen in die gleiche Richtung, und das begeistert die Leute bei uns am meisten.

M: IT Projekte laufen ja in der Regel immer länger als 3 Monate. Wie schafft Ihr es, die Projekte, die länger laufen, auf das (OKR-) Quartal herunterzubrechen?

QG: Die größte Herausforderung bei den Langläufer-Projekten liegt in der richtigen Formulierung der O’s. Es ist essentiell nicht in den Modus zu verfallen, die Meilensteine eines Projekts als O’s zu formulieren. Damit kämpfen wir sicherlich aktuell auch noch, das läuft noch nicht perfekt. Da müssen wir üben, dass sich nicht immer wieder Meilensteine in die O’s einschleichen. Wir versuchen dann immer herauszufinden, was das übergeordnete Ziel des Meilensteins ist, den wir im Quartal erreichen wollen und versuchen dann im nächsten Schritt dieses Ziel in ein passendes O zu formulieren. 

Beim Formulieren der Key Results versuchen wir darauf zu achten, was wir als Output generieren wollen. Wir stellen uns die Frage: “Was sind die konkreten Dinge, die wir fürs Business erreichen wollen, und nicht nur im Hinblick auf den nächsten Termin?" Wir fragen uns, was wir dem Business damit ermöglichen wollen (Zeitersparnis? Leads? Mehr User?). Wir versuchen den Business Impact in die Key Results mit einfließen zu lassen, so dass auch die Key Results keine reine Übersetzung eines Projektplans sind. Das wäre vielleicht auch noch eine Herausforderung. Und hier gibt es glaube ich auch nicht den einen super Hack. Manchmal muss man vielleicht auch einen Kompromiss machen. Auch das nicht perfekte O bringt uns einen Schritt weiter, näher an unser Ziel und das Alignment stimmt. Das ist auch etwas wert.

M: Nutzt Ihr auch andere agile Frameworks?  

QG: Wir haben vor der OKR Einführung schon Scrum in einigen Bereichen verwendet und das war auch die Frage, wie sich Scrum und OKRs verknüpfen lassen. Das war auf der theoretischen Ebene erstmal etwas schwierig, aber dadurch, dass wir 3 bzw. 4 Wochen Sprint-Zyklen haben, war das dann in der Praxis gar nicht so schwierig. Dadurch, dass man OKRs ja fürs Quartal formuliert, haben sie eher einen übergeordneten Charakter. In der Sprintplanung (Scrum) werden die O’s und KR’s dann auch mitberücksichtigt. Das ist dann wie ein erneuter Abgleich, ob wir on track sind und ob wir die richtigen Themen bearbeiten.

Wir haben also unsere Vision, unsere Mission und unsere Jahresziele, die wir im High-Level formuliert haben, das ist unser Kompass. Diese brechen wir dann in den Quartalen runter auf die OKRs und nehmen diese mit als Orientierung für unsere Sprintplanung.  Wir haben dann keinen Konflikt erlebt, obwohl wir ihn erwartet haben. Und am Ende hat sich herausgestellt, dass das so eigentlich gut funktioniert und es sich problemloser verbinden lässt als gedacht. Das ist wie ein Funnel, in dem wir vom Groben immer mehr ins Feine gehen und dadurch besseren Fokus und Alignment haben und uns gleichzeitig die Flexibilität erhalten, quartalsweise kurzfristig nachzujustieren. Und es gehen keine Themen verloren, oder fallen hinten runter, weil sie in den OKRs immer wieder auftauchen.

M: Du hast vorhin erwähnt, dass Mitarbeiter:innen teilweise bei der Absprache Schwierigkeiten hatten. Würdest Du sagen, dass sich die Kultur seit der Einführung OKRs diesbezüglich positiv verändert hat?

QG: Ich glaube, verändert hat sich die Kultur eigentlich nicht. Die Zusammenarbeit ist aber ein Stück weit transparenter geworden. Das war eigentlich ein schönes Feedback von unserem Muarakamy Berater Christian Damke nach einem Workshop, dass er einen hohen Grad an psychologischer Sicherheit bei uns in der IT festgestellt hat. Wir haben einen offenen und fairen Umgang miteinander, Themen können angesprochen werden und die Leute fühlen sich grundsätzlich sicher und wohl bei uns in der IT. Es gibt eigentlich keine harten Konflikte, aber durchaus längere und intensivere Diskussionen, die im OKR Prozess natürlich auch transparenter werden. Und diesen Themen bietet das OKR Framework den entsprechenden Raum und Rahmen. Der intensive Austausch und die Diskussionen in den Workshops sorgen dann wirklich für ein gutes Alignment. Unsere OKR Champions, die ja nicht zwingend aus der IT kommen, waren auch sehr überrascht über den fairen Austausch in den Workshops und das wiederum transportiert sich, glaube ich, schon in die Organisation, auch außerhalb der IT. Nach dem Motto: “Wenn die das schaffen, vernünftig miteinander umzugehen, dann schaffen wir das auch.” 

M: Glaubst du, es wird in anderen Abteilungen zu einem Rollout von OKRs kommen?

QG: Zwangsläufig, ich bin ja nicht nur für die IT zuständig, sondern auch für die Digital Services der KUKA Robotics, da sind auch nochmal zwei Tochterfirmen mit dabei. Bei der Device Insight GmbH arbeiten wir schon seit ca. 3 Jahren mit OKRs und bei der Visual Components wurden OKRs nun auch eingeführt. Ich musste hier aber gar nicht stark pushen, das kam quasi auf eigenen Wunsch. 

M: Das ist schön zu hören, dass die Praxis überzeugt!

QG: Ja, und auch die Konzernstrategie-Abteilung ist immer mehr dabei und versucht, das Thema aufzugreifen und auf Konzernebene zu etablieren. Das ist aber natürlich eine viel größere Herausforderung, auch mit den unterschiedlichen Business Segmenten. Das war bei uns in der IT natürlich deutlich einfacher, weil wir ein “abgekapselter” Bereich sind, der zwar übergreifend agiert, aber doch auch viele selbstwirksame Themen hat. 

M: Hat sich denn dein Arbeitsalltag seit der OKR Einführung verändert?

QG: Mein Alltag hat sich gar nicht so stark verändert. Vor allem weil ich von Anfang an versucht habe, das Framework in meine vorhandenen Strukturen und Prozesse und in das Tagesgeschäft einzuflechten. OKRs haben aber definitiv nochmal mehr Struktur reingebracht, weil OKRs einfach Struktur und Methodik liefern, an der man sich hervorragend orientieren kann. 

M: Und inhaltlich? 

QG: Ja, man diskutiert anders, vor allem intensiver über den Outcome. Früher sind wir Projekte oft ohne einen direkt beschriebenen Business Benefit angegangen, und hier findet gerade ein Umdenken statt. Das kann manchmal auch dazu führen, dass das Business etwas unter Druck gerät, wenn wir konkret bei Projekten nachfragen, was wir damit erreichen wollen. Wir hatten auch mal den Fall, dass wir ihnen ein Key Result vorformuliert haben (mit dem wir 200.000€ einsparen wollten). Das haben wir dann ins Alignment Meeting mit dem Business mitgenommen und die haben natürlich entsprechend auf das Key Result reagiert. Aber mit dem Ergebnis, dass wir intensiv darüber diskutiert haben, warum das Projekt umgesetzt werden soll. Das war schon spannend zu sehen, wie die daraus entstandene Diskussion über den Benefit des Projekts Fokus geschaffen hat.

Und das ist glaube ich auch die größte Veränderung, dass der Dialog darüber, was wir konkret erreichen wollen, intensiver stattfindet. Was ist der Output, und was ist das Key Result, mit dem dieser erreicht werden kann. Das ist eine neue Form der Diskussion als früher, in der es meistens um Timelines und Budgets ging.

Vielen Dank Quirin, für Deine Zeit und das Teilen Deiner wertvollen Erfahrungen und Tipps rund um das Arbeiten mit OKRs mit uns geteilt habt.

Interview & Text: Luisa Lazarovici