OKR als Erfolgsfaktor für schnell wachsende Unternehmen - Interview mit Max Weidele, CEO und Gründer von »Sichere Industrie«

Max Weidele, Gründer und CEO von »Sichere Industrie«, führte schon früh in seinem damals noch kleinen Unternehmen OKRs als Management-Framework ein. Mithilfe der OKR-Methode gelang es ihm, die Unternehmensstrategie in den operativen Alltag herunterzubrechen und eine enge Verzahnung zwischen Strategie und operativem Geschäft herzustellen. Im Interview berichtet Max, wie OKRs »Sichere Industrie« dabei halfen, das Wachstum zu ermöglichen, alle Mitarbeiter einzubinden und trotz expandierender Mitarbeiterzahl Transparenz und Fokussierung zu wahren.

»Sichere Industrie« ist ein Ingenieurbüro, gegründet 2017 von Mia und Max Weidele. Das Unternehmen ist spezialisiert auf industrielle Sicherheit und OT Security. Die »Sichere Industrie« entwickelt Sicherheitskonzepte für die Absicherung von Produktionsanlagen in der Industrie gegen Cyberangriffe. Zusätzlich betreibt die »Sichere Industrie« www.sichere-industrie.de/, eine der größten Wissensplattformen zur IT Security.

Seit der Gründung von »Sichere Industrie« im Jahr 2017 wächst das Unternehmen kontinuierlich. Mit zunehmender Mitarbeiterzahl wurde schon bald ein strukturiertes Management Framework erforderlich. Die üblichen jährlichen Strategie-Meetings und Mitarbeitergespräche empfand Gründer und Geschäftsführer Max Weidele als unzureichend und suchte eine Möglichkeit, die Strategie besser an alle Mitarbeiter zu vermitteln und im Arbeitsalltag spürbar zu machen. Im Interview teilt er seine konkreten Learnings aus der Praxis, wie sich OKRs schon ab fünf Mitarbeitern einführen und Schritt für Schritt mit dem wachsenden Team weiterentwickeln lassen.

Wichtige Themen des Interviews:

• Wachstum und Skalierung: OKRs ermöglichen es »Sichere Industrie«, die Organisation strukturiert zu skalieren und neues Personal einzubinden. Das Framework war ein zentraler Treiber, um schnelles Wachstum zu realisieren.

• Verzahnung von Strategie und Operativem: OKRs sorgen für Transparenz zwischen Unternehmensstrategie und operativem Geschäft. Jeder Mitarbeiter sieht, wie die eigenen Aufgaben zur Erreichung der Ziele beitragen.

• Fokussierung und Priorisierung: OKRs unterstützen die Fokussierung auf das Wesentliche, erleichtern Priorisierung und binden alle Mitarbeiter ein. Teams arbeiten gezielt an den in den OKRs definierten Zielen.

• Schrittweise Einführung: OKRs lassen sich schrittweise und angepasst an die Teamgröße einführen. So können sie mit steigender Mitarbeiterzahl mitwachsen, ohne zu überfordern.

• OKR Tool: Die Integration von OKRs in das Projektmanagement-Tool Jira war ein Schlüssel, um OKRs im Arbeitsalltag zu verankern und wirklich zu leben.

Interview:

Murakamy: Wie bist Du auf das OKR Framework gestoßen? Warum hast Du Dich für die Einführung entschieden und welches Problem wolltest Du damit lösen?

Max Weidele: Ich habe das Unternehmen 2017 gegründet und seitdem wachsen wir kontinuierlich. Irgendwann kam dann das Thema Management Framework auf, denn je mehr Mitarbeiter:innen man hat, desto wichtiger wird eine strukturierte Führung. Ich hatte schon immer Probleme damit, dass Strategiekonferenzen oder auch Mitarbeitergespräche üblicherweise nur ein Mal jährlich stattfinden. Oft passierte zwischen diesen Terminen wenig Greifbares. Als Mitarbeiter:in weiß man schnell nicht mehr, was die konkreten Unternehmensziele sind und welche Auswirkungen sie auf den eigenen Arbeitsalltag haben.

Ich suchte nach einer Möglichkeit, die Unternehmensstrategie besser für alle Mitarbeiter herunterzubrechen und im Arbeitsalltag spürbar zu machen. Dabei bin ich auf OKRs gestoßen und so letztendlich auch auf Murakamy. Und meine Vermutung hat sich bestätigt: OKR ist für uns ein geeignetes Framework, um Strategie und operative Arbeit besser zu verzahnen.

M:  Was bedeutet denn genau, Ihr seid gewachsen? Mit wie vielen Personen bist Du gestartet und wie viele Mitarbeitende sind es zum jetzigen Zeitpunkt?

MW: Wir haben mit drei Personen angefangen und sind nach wie vor komplett eigenfinanziert. Wir haben von Anfang an viel Energie in den Aufbau einer soliden Infrastruktur und in passende Prozesse gesteckt. Deshalb ist die Einführung des OKR-Frameworks für uns nur konsequent. Unsere Überzeugung ist: Wenn die Infrastruktur stimmt, dann können wir die Größe des Teams einfach skalieren. Ohne gute Infrastruktur wird aber die Integration jeder weiteren Person ins Unternehmen zur Herausforderung.

Deshalb haben wir bereits im dritten Jahr, als wir gerade einmal 5-6 Personen im Team waren, mit der Einführung von OKRs begonnen. Wir wollten frühzeitig ein Framework etablieren, das weiteres Wachstum ermöglicht. Bis Ende letzten Jahres haben wir unsere Personalstärke mehr als verdoppelt, in diesem Jahr kommen weitere 6-7 Personen dazu. Dieser Sprung wäre ohne das OKR-Framework nicht so reibungslos möglich gewesen.

Wir haben OKRs nicht von Anfang an in Reinform eingeführt, sondern die Methodik schrittweise mit der Teamgröße mitwachsen lassen. Anfangs hatten wir nur vier OKR-Sets - für jede Abteilung eines und ein Set auf Unternehmensebene. Persönliche OKRs kommen jetzt erst  dazu. Damit starten wir gerade im Consulting-Bereich.

M: Das ist spannend. Eine Frage die uns immer wieder begegnet ist, ab wie viel Mitarbeitenden es sich lohnt, OKRS einzuführen oder ob es auch in kleinen Teams sinnvoll ist. Wie seid Ihr zu Beginn vorgegangen?

MW: Wir haben von Tag 1 an eine Unternehmensstruktur etabliert, die Wachstum ermöglicht. Das klingt erstmal komisch, aber wir haben gleich zu Beginn 8 Teams definiert und direkt ein entsprechendes Berechtigungssystem und Ablagen geschaffen. Natürlich war ich als Gründer zunächst teilweise allein in mehreren Teams und hatte mehrere Rollen. Aber nach und nach kamen neue Mitarbeiter:innen in die Teams.

Wir sind im Prinzip wie folgt strukturiert: Geschäftsführung, Organisation & Infrastruktur (Backoffice, Finance u. HR), Story & Customer (Vertrieb & Marketing) sowie Expertise & Services für die Lieferung zum Kunden. Am Anfang hatte ich alle HeadofRollen inne, mittlerweile nur noch Story & Customer sowie die Geschäftsführung. Nur im Expertise & Services-Team hatten wir von Anfang an jemanden, der die Teamleitung innehat.

Mit anfänglich 6 Mitarbeiter:innen war es spannend (lacht). Mir war es aber wichtig, das System von Anfang an ganzheitlich einzuführen und nicht nur für eine Abteilung. Die Erstellung der OKRs ging am Anfang sehr schnell, da ich ja alle Bereiche kannte und niemanden fragen musste. Im Lauf dieses Jahres möchte ich so weit kommen, dass ich nur noch für die Unternehmens-OKRs zuständig bin..

M: Würdest Du das im Nachhinein wieder so machen?

MW: Die Einführung von OKRs war bei uns ein Kompromiss. Hätte ich mehr Mitarbeiter:innen gehabt, hätte ich es anders gemacht. Die größte Challenge hier war, dass ich während der ersten zwei Quartale auch noch die Rolle des OKR-Champions übernahm. Aufgrund der damaligen Unternehmensgröße war ich für alles verantwortlich, wofür ich keinen Mitarbeiter oder keine Mitarbeiterin hatte. Mir ging es darum, OKRs strukturiert im gesamten Unternehmen einzuführen und nicht nur in ausgewählten Bereichen.

Das hat auch funktioniert, obwohl es sicherlich einfacher gewesen wäre, wenn ich nicht alle Rollen selbst hätte ausfüllen müssen. Schwieriger ist es meiner Meinung nach, OKRs nur in einem Team einzuführen, wenn die übergeordnete Organisation etwas anderes macht. Bei uns ging die Einführung von oben durch das ganze Unternehmen relativ entspannt.

Für unser Wachstum sind OKRs einer der zentralen Treiber. Der Umstieg war für uns nicht allzu groß, da wir vorher schon Quartalsziele und regelmäßige unterjährige Strategie-Meetings hatten. Aber OKRs bringen nochmal eine andere Struktur und Meeting-Kultur mit sich. Wir haben uns dabei schrittweise herangetastet, z.B. Abteilungs-OKRs zunächst alle 2 Wochen besprochen oder Meetings kürzer gehalten. Im Handbuch sieht das etwas anders aus, aber wir passen OKRs an unsere Unternehmensentwicklung an. Das geht relativ gut und ist uns wichtiger als die theoretisch perfekte Einführung. Wir haben über die letzten eineinhalb Jahre die Meeting-Kadenz und -Länge dann nach und nach erhöht.

M: Warum hast Du Dich (trotz überschaubarer Unternehmensgröße) für eine externe Begleitung durch Murakamy entschieden?

MW: Einer der Gründe für die Entscheidung für eine externe Beratung war, dass es schwierig ist, gleichzeitig strategisch und operativ zu arbeiten. Wenn man selbst einen Workshop moderieren und inhaltlich liefern muss, funktioniert das meist nicht optimal. Die externe Moderation ermöglichte es mir, auch mal nur zuzuhören und nachzudenken, bevor ich selbst Input gebe. Mit Tilman Schwarz hatten wir einen sehr erfahrenen Berater an unserer Seite, der uns sehr effizient unterstützt hat.

Die größte Herausforderung am Anfang war, dann einen eigenen OKR-Champion außerhalb der Geschäftsführung zu finden. Erst seit letztem Jahr haben wir nun eine verantwortliche Person, die wir eigens zum OKR-Champion ausgebildet haben. Seitdem wir die Führungspositionen für die einzelnen Bereiche besetzt haben und einen separaten OKR-Champion haben, ergeben sich ganz andere Diskussionen und vieles kann hinterfragt werden. Genau das wollte ich auch so und das schätze ich sehr.

M: Was würdest Du sagen, war bei Euch die größte Herausforderung bei der Einführung von OKR?

MW: Das OKR-Framework ist für Mitarbeitende, die neu in unser Unternehmen kommen, in der Regel zunächst einmal unbekannt. Die durchgängige Verknüpfung von strategischen Zielen auf Unternehmensebene bis hinunter ins Tagesgeschäft ist in den wenigsten Firmen gegeben. Aus meiner Erfahrung arbeiten vielleicht nur rund 5 Prozent der Unternehmen auf diese strukturierte Art und Weise. Dementsprechend kennen viele Arbeitnehmer:innen OKRs nicht, wenn sie zu uns kommen.

Mein größtes Problem bei der Einführung war, dass wir zwar intern bereits eine Software für Ressourcen-Planung, Aufgabenmanagement und Projektmanagement hatten, es aber keine Schnittstelle zu unseren OKRs gab. Die OKRs existierten isoliert in einer Excel-Tabelle. Ich musste also jedes Mal manuell abgleichen, welche operativen Aufgaben und Projekte zu welchen OKR-Sets gehören. Für mich war es essenziell, diese Verknüpfung herzustellen, denn nur so lässt sich sicherstellen, dass die Teams auch tatsächlich an den richtigen Dingen arbeiten.

Wir haben sehr lange mit diversen Tools experimentiert, integrative Lösungen ausprobiert und Anpassungen vorgenommen, bis wir eine technische Lösung gefunden hatten, die diesen Abgleich automatisiert. Nun werden die OKRs aus unseren Workshops offiziell in unser Projektmanagement-Tool übertragen. Alle Mitarbeiter:innen können direkt in der Software den Status ihrer Aufgaben updaten und die Verknüpfung zum jeweiligen OKR herstellen. Wenn sich eine Aufgabe nicht einem OKR zuordnen lässt, wird sie gar nicht erst angelegt. Damit ist sichergestellt, dass wir uns wirklich auf die richtigen Dinge fokussieren.

Für Tagesgeschäft und Ad-hoc-Aufgaben legen wir die To-dos grob in der Software an, um zu signalisieren, wo sie hinfallen. So haben wir eine sehr gute Transparenz im Team und Klarheit darüber, woran jeder arbeitet und welche OKRs dadurch vorangetrieben werden. Genau diese Verknüpfung und Fokussierung war mein Ziel. Ich wollte sicherstellen, dass die Teams das umsetzen, was wir uns in den OKRs vorgenommen haben und nicht durch Tagesgeschäft vom Wesentlichen abgelenkt werden. Durch die Software-Integration ist dies nun gewährleistet, das hat uns sehr geholfen.

M: Mit welchem Tool arbeitet Ihr denn und musstet Ihr es noch modifizieren, oder kann es OKRs abbilden?

MW: Wir nutzen die Projektmanagement-Software Jira und haben dort ein OKR-Plugin installiert. In Jira gibt es für jede Aufgabe ein "Ticket". Durch das OKR-Plugin kann man nun jedes Ticket mit den OKR-Sets verknüpfen.

Wir haben uns bewusst für diese Lösung entschieden, da sie die Verknüpfung von Aufgaben und OKRs am besten abbildet. Vor der Einführung habe ich mir diverse OKR-Tools angesehen. Für mich war aber klar, dass ich OKRs nur erfolgreich einführen kann, wenn die tägliche Nutzung der Mitarbeiter direkt in unserem Projektmanagement-Tool stattfindet. Eine separate OKR-Software oder nur eine Excel-Liste reicht hier einfach nicht.

Die Mitarbeiter:innen müssen OKRs immer vor Augen haben und die Verknüpfung selbst herstellen können. Dies ist durch die Jira-Integration nun möglich. So bekommen wir OKRs in den Arbeitsalltag integriert und nicht als zusätzliches Tool. Das war für den Erfolg der Einführung essenziell.

M: Das hört sich sehr effizient an. Gab es noch weitere Herausforderungen?

MW: Wir sind im Kern ein Beratungsunternehmen. Das heißt, in unserem Bereich Expertise & Services sind alle Kundenprojekte verortet. Dort gibt es sehr große Projekte mit 100 bis 1000 Personentagen, die quartalsübergreifend laufen oder auch jahresübergreifend. Es gibt auch Projekte ohne Vorlauf, die der Kunde auch mal kurzfristig wieder absagt. Wir planen zudem oft Workshops für Neukunden, die noch nicht fix sind, müssen aber schon Ressourcen einplanen. Dann finden auf einmal 2 Workshops nicht statt, und plötzlich passt die Planung nicht mehr.

Diese Dynamik lässt sich oft nicht vermeiden und macht es schwer, im Voraus konkrete OKRs zu definieren. Das ist die größte Herausforderung - diese Volatilität, die wir nicht immer selbst beeinflussen können. Wir sprechen vor einem Quartal zwar mit unseren Kunden, um mehr Planungssicherheit zu haben. Trotzdem passiert es, dass Budgets nicht freigegeben werden oder Projekte sich verzögern.

Durch unser Wachstum im Consulting von 3 auf 10 Personen sind es jetzt auch mehr Themen, die nicht mehr in ein Team-OKR passen. Bisher konnte man Themen konkreten Personen zuordnen. Jetzt sind es zu viele Themen. 

Wir haben zwischenzeitlich mit persönlichen OKRs angefangen und legen die Team-OKRs konkreter an. Die persönlichen OKRs fassen wir dann im Team-Set zusammen. Aber persönliche OKRs können auch zum Overkill werden, wenn die Führungskraft sie dann wöchentlich mit 8-10 Personen besprechen muss. Mittlerweile ist das Feedback, dass diese 15-20min pro Woche kein Problem sind, denn sie kompensieren einfach andere Abstimmungsgespräche. Wir werden sehen, wie sich persönliche OKRs bei uns entwickeln. Das ist aktuell für uns eine Herausforderung.

M: Ihr kennt es ja eigentlich gar nicht, ohne OKRs zu arbeiten. Aber wie stehen denn neue Mitarbeiter:innen dazu? Fällt Ihnen der Einstieg leicht?

MW: Wie ich es schon beschrieben habe, zunächst kann sich meistens niemand unter OKRs etwas vorstellen. Das ist durch die Bank so. Alle verstehen zwar den Sinn, können es sich aber nicht konkret vorstellen. Deshalb hatten wir folgendes Onboarding eingeführt: Jeder neue Mitarbeitende bekommt eine Einführung und Schulung zu OKRs. Zusätzlich nimmt er/sie in den ersten Monaten an zwei OKR-Workshops teil. Einmal um live zu sehen, wie die OKRs erarbeitet werden. Und einmal am Quartalsende, um die Finalisierung mitzuerleben. Dieser Prozess sorgt aber zunehmend für Probleme. Wenn zum Beispiel ein neuer Marketing-Mitarbeiter im Workshop alle Themen des gesamten Unternehmens mitbekommt, ist das überfordernd. Und vieles davon geht ihn nichts an und die Führungskräfte können nicht frei sprechen. 

Mittlerweile findet das OKR-Onboarding neuer Mitarbeiter:innen komplett in den jeweiligen Teams statt und zusätzlich leitet unser OKR-Champion im Rahmen der Einarbeitung entsprechende Schulungen. Nach einem OKR-Quartal wird der Sinn verstanden, dann schätzt das Team vor allem die Klarheit und Ruhe im Operativen.

M: Was sind für Dich bzw. Dein Unternehmen die größten Benefits von OKRs?

MW: Ein zentraler Aspekt von OKRs ist für mich die Transparenz und Verknüpfung zwischen der Strategieebene und dem operativen Geschäft. Jede:r Mitarbeiter:in sieht auf operativer Ebene, ob seine Aufgaben auf die Unternehmensziele einzahlen oder nicht. OKRs ist ein umfassendes Management Framework, mit dem ich alles abdecken kann. Natürlich gibt es alternative Frameworks für Strategieentwicklung, etc. Aber ich brauche nichts weiter. OKRs bringen einen Rhythmus und alle relevanten Phasen mit.

Viele Unternehmen scheitern daran, dass sie die Ressourcen nicht im Blick haben. Unsere Kunden geben z.B. Projekte oft basierend auf Budget frei, aber niemand schaut auf die verfügbare Zeit der Mitarbeiter. OKRs ermöglichen auch die Berücksichtigung von Ressourcen.

Und trotz der Struktur sind OKRs sehr flexibel und skalierbar. Je nach Reifegrad kann man verschiedene Elemente stärker betonen. Aktuell ändert sich der Markt so schnell, dass Anpassungen im Rhythmus von 2-3 Monaten nötig sind. OKRs können diese Dynamik abbilden.

Wir sind zudem bewusst weggegangen von klassischen Zielen wie 100.000 € Umsatz oder Visionen wie "Marktführer werden". Stattdessen sind wir mit OKRs ergebnis- und kundenorientiert unterwegs. Die OKR-Workshops geben mir wertvolles Feedback zur Strategie. Im OKR-Set lässt sich gut priorisieren, so dass wir uns auf das Wesentliche fokussieren können.

Zusammengefasst schaffen OKRs Transparenz im ganzen Unternehmen, binden alle Mitarbeiter ein, ermöglichen eigenverantwortliches Arbeiten und geben mir als CEO einen klaren Überblick.

M: Und was kann OKR, was andere Frameworks nicht können?
MW: Ganz klar, die Verknüpfung zwischen Vision, Mission, Werten, Handlungsfeldern und Strategien bis hin zum operativen Geschäft und den klassischen Tages-To-dos. Andere Ansätze greifen oft zu kurz oder betrachten nur Teilaspekte, sehr detailliert und klar, aber ohne einen echten Durchstich bis ins Operative zu schaffen. Mein Team und auch ich wollen zumindest aktuell nicht mehr ohne OKRs arbeiten und wir bezweifeln, dass es Unternehmen ohne OKR gelingen kann, einen so hohen Grad an Klarheit und Ruhe in ihrer Organisation zu schaffen.

M: Was sind Deine OKR-Geheimtipps, die Du einer/m befreundeten Unternehmer/in für die Einführung mitgeben würdest?

MW: Ich würde hier folgende Tipps mitgeben: 

• Investiere von Anfang an in ein passendes Tool für OKRs, das die Verbindung von strategischen Zielen bis ins operative Geschäft herstellt. Ohne Tool bleibt es abstrakt und OKRs werden nicht gelebt. Excel reicht hier nicht.

• Plane genug Zeit für die Einführung ein und setze das Team nicht unter Druck. Führe OKRs schrittweise ein, anstatt alles auf einmal umzukrempeln.

• Nutze die vorgegebenen OKR-Meetings und die Agenda, auch wenn es am Anfang nicht danach aussieht. Die Themen des Alltags finden sich darin wieder.

• Mache OKRs für das eigene Team gangbar, z.B. indem Meetings seltener stattfinden oder kürzer sind. Passt den Rhythmus der Treffen an die Teamgröße an.

• Erkenne, dass die tägliche Arbeit und die Meetings sich mit OKRs nicht grundlegend ändern. Die gleichen Themen werden besprochen, nur strukturierter und fokussierter.

• Dokumentiere Meeting-Ergebnisse konsequent, das passiert ohne OKRs nicht von selbst. So entsteht Transparenz.

Und zuletzt: Auf jeden Fall machen!

Vielen Dank Max für die spannenden Einblicke, das Teilen Deiner Erfahrungen und Deine Tipps rund um das Arbeiten mit OKRs.

Interview & Text: Luisa Lazarovici