ZOÉ LU Gründerinnen Larissa Walter und Ulrike Heintz über das Arbeiten mit OKRs in ihrem schnellwachsenden Handtaschen-Label

Das aufstrebende Handtaschenlabel ZOÉ LU hat in den letzten 5 Jahren eine bemerkenswerte Erfolgsgeschichte geschrieben. Auf der Suche nach einer effektiven Unternehmenssteuerung für den Aufbau und die Strukturierung ihres Unternehmens stießen sie auf OKRs (Objectives and Key Results). Im Interview sprechen die Gründerinnen Larissa Walter und Ulrike Heintz über die Herausforderungen während der Einführung und berichten, wie OKRs ihnen geholfen haben und immer noch helfen, Struktur und Fokus zu schaffen, das Team zu alignen und die wichtigsten Ziele im Auge zu behalten. 

ZOÉ LU hat sich in kürzester Zeit zu einer begehrten Marke entwickelt. Der Weg zum Erfolg war aber kein einfacher. Insbesondere während der Pandemie erlebte das Unternehmen ein enormes Wachstum, was auch Herausforderungen mit sich brachte. Um das Unternehmen effektiv zu steuern und die Organisation zu strukturieren, suchten Larissa und Uli nach einem geeigneten Steuerungsmodell und entschieden sich für die Einführung von OKRs.

Im Interview mit Larissa und Uli sprechen wir über folgende wichtige Punkte:

• Die Herausforderungen bei der Formulierung von OKRs: Die richtige Formulierung von Objectives und Key Results stellte sich als Herausforderung heraus. Insbesondere die Integration des Tagesgeschäfts und die Anpassung an sich ändernde Marktbedingungen erforderten Anpassungen. OKRs halfen dabei, diese Herausforderungen anzugehen und fokussiert zu bleiben.

• OKRs als Werkzeug für eine schnelllebige Branche: In einer schnelllebigen Branche wie der Modeindustrie, in der sich Marktbedingungen ständig ändern, helfen OKRs Larissa und Ulrike dabei, besser durchzusteuern. Das Framework sorgt für Struktur und unterstützt sie dabei, wichtige Entscheidungen zu treffen und ihre Ziele im Auge zu behalten.

• Fokus und Alignment: OKRs schufen Fokus und Alignment innerhalb des Teams. Das Framework half Larissa, Ulrike und ihren Mitarbeiter:innen, sich auf die wichtigsten Ziele zu konzentrieren und sicherzustellen, dass alle in die gleiche Richtung laufen. Dadurch wurden auch die Vision und die langfristigen Ziele des Unternehmens klarer.

Murakamy: Ihr habt gemeinsam ein sehr begehrtes Produkt entwickelt und seid in den letzten Jahren stark gewachsen. Würdet Ihr diese Erfolgsgeschichte nochmal kurz skizzieren und uns einen kurzen Überblick darüber geben, wie ZOÉ LU aktuell organisiert ist?

Larissa Walter: Unser Handtaschenlabel, so wie es heute ist, machen wir seit fünf Jahren. Wir haben zu dritt angefangen und sind dann, während der Pandemie, stark gewachsen, mittlerweile sind wir 22 Mitarbeiter.

Ulrike Heintz: Weil wir so gewachsen sind, haben wir im November 2021 einen Geschäftsführer eingestellt. Gegründet haben wir ZOÉ LU, weil wir immer wieder festgestellt haben, dass es so viele Taschen auf dem Markt gibt, aber trotzdem schaut man dann in seinen Schrank und hat nie die perfekt passende Tasche zum Outfit. Und dieses Problem wollten wir lösen und haben dann eine wandelbare Tasche mit einer austauschbaren Klappe kreiert, die sowohl sehr, sehr fashionable ist, aber eben auch diesen Zusatznutzen hat. 

LW: Diese Idee war natürlich nicht von heute auf morgen da. Wir wollten keine Wegwerf-Tasche kreieren, aber auf der anderen Seite auch keine Luxustaschen. Wir wollten eine schöne Designer-Handtasche zu einem guten Preis. 

UH: Am Ende ist es eine Tasche mit austauschbarer Klappe geworden. Und das ist jetzt auch das Produkt, mit dem wir seit fünf Jahren auf dem Markt sind. Mittlerweile haben wir natürlich unsere Produktpalette stark erweitert. Aber das Prinzip ist immer noch das gleiche und alle unsere Produkte sind hochwertig, modisch und haben einen cleveren Zusatznutzen.

M: Das heißt, während Corona, ging es bei Euch so richtig los?

LW: Ja genau. Im Nachgang weiß ich wirklich nicht, wie wir das geschafft haben. 

UH: Wir haben alle neuen Mitarbeiter:innen aus dem Homeoffice eingestellt. Leute die wir nie persönlich gesehen hatten, sondern nur in Digitalinterviews. Dann waren wir ca. 16 Leute und brauchten natürlich auch ein größeres Büro, und jede Woche wurden Muster geliefert…

LW: … die kamen dann alle erstmal bei mir zuhause an. Glücklicherweise ist Uli dann in dasselbe Gebäude gezogen wie ich, das hat einiges erleichtert. Es war, kann man nicht anders sagen, sehr herausfordernd. Aber wir haben es irgendwie überlebt, bzw. einfach gerockt!

M: War Euer schnelles Wachstum der Grund, warum Ihr nach einem Modell zur Unternehmenssteuerung gesucht habt? Und wie seid Ihr mit OKRs in Berührung gekommen?

LW: Ja, tatsächlich, denn wir haben schnell festgestellt, dass wir irgendwas brauchen, um die Organisation zu steuern. Gerade während Corona saß ja jeder zuhause und klar, es gab einzelne Absprachen, aber die Informationen sind nicht gut geflossen. Das war natürlich auch ein Kommunikationsproblem, aber wir haben schon festgestellt: Wir brauchen Strukturen und Prozesse. Unser Business Angel, Marcel Peters, hat uns dann Marco vorgestellt und so haben wir Murakamy und OKR kennengelernt. Aber so richtig vorstellen, wie man damit arbeitet, konnten wir uns am Anfang nicht.

M:  Ihr seid dann Anfang 2022 in den ersten OKR Zyklus gestartet. Könnt Ihr Eure ersten OKR Schritte nochmal Revue passieren lassen?

LW: Wir haben angefangen mit unserem Murakamy Berater Andreas Ludwig die ersten OKR Sets zu erarbeiten (in einem Workshop). Damit gleich alle das wichtigste OKR Know How erlernen, haben bei uns auch alle - damals 17 Mitarbeitenden - an dem Workshop teilgenommen. Das haben wir bewusst so entschieden, weil wir wollten, dass alle auf dem gleichen Wissensstand sind. Und das war auch genau richtig so, denn es gab viele Fragen, auch nochmal aus einer anderen Perspektive als unserer.

UH: Andreas hat uns das Framework auch nochmal detailliert erklärt und alle Fragen beantwortet, die wir noch hatten, nachdem wir den Online Kurs gemacht hatten. Erst dann haben wir in einem zweiten Workshop unsere Sets erarbeitet. Vor allem die Diskussion über das Company Set hat ziemlich viel Zeit in Anspruch genommen, und wir haben hier ausführlich über unsere Ziele gesprochen, so dass wir alle ein gemeinsames Verständnis davon hatten.

M: Habt Ihr dann auch mit allen 17 Personen weitergemacht?

UH: Nein, wir haben den Workshop-Kreis dann sukzessive reduziert, weil wir gemerkt haben, dass man sich doch in der ganz großen Runde in einzelnen Diskussionen und in Details verliert. Und es sind auch nicht alle Themen für jeden relevant. In unserem dritten OKR Quartal waren wir dann in der finalen Besetzung mit 10 Personen.

M: Dann stand also das OKR Team. Wie leicht ist es Euch gefallen, die OKR Sets zu formulieren?

LW: Eine große Herausforderung war es für uns, die richtigen Ziele, die Objectives zu formulieren. Ein großes Thema war zudem das Tagesgeschäft. Das haben wir anfangs nicht geschafft, gut in unsere OKRs zu integrieren. Das hat dazu geführt, dass wir super viel gearbeitet haben, und To-Dos abgearbeitet haben, aber am Ende des Quartals dann in unsere OKR Sets geguckt haben und gemerkt haben, dass wir an komplett anderen Dingen gearbeitet haben, als die auf die wir uns Anfang des Quartals geeinigt hatten. 

M: Das stelle ich mir frustrierend vor. Wie seid Ihr das Problem angegangen?

LW: Wir haben dann herausgefunden, dass unsere Objectives noch nicht gut genug formuliert sind. Sie waren einfach zu abstrakt. Und das Tagesgeschäft wurde hier nicht mit abgebildet. Außerdem war es des Öfteren so, dass sich während des Quartals die Marktbedingungen geändert haben, und wir dann festgestellt haben, dass die Ziele überhaupt nicht mehr passen. Der Markt hat sich phasenweise einfach zu schnell verändert.

M: Könnt Ihr hier ein Beispiel nennen?

LW: Zum Beispiel mit dem Influencer-Marketing. Hier sind wir aus den Erkenntnissen aus dem Vorjahr in die OKRs reingegangen, aber es gab eine eklatante Preisentwicklung im Influencer:innen Markt.

UH: Die wahnsinnig hoch war und deswegen haben wir dann festgestellt, wir müssen da eine andere Strategie fahren und konnten dann das Ziel, das wir uns hier gesetzt hatten, so nicht mehr umsetzen. Bis dahin wussten wir ganz gut, wie viel Umsatz wir durch Influencer-Marketing generieren können. Und dann hat sich hier aber - wahrscheinlich durch Corona, als Firmen auf Instagram gekommen sind - die Welt irgendwie verändert.

LW: Und zwar so stark, dass die Analysen, die wir aus Q4 2021 hatten, 2022 überhaupt nicht mehr funktioniert haben.

M: Spielt das Influencer-Marketing denn eine wichtige Rolle für Euer Business?

LW: Es hat zu Beginn eine sehr große Rolle gespielt. 2018 haben wir mit Influencer-Marketing gestartet und 2019 haben wir das professionalisiert. Das war ein richtig großer Treiber. Instagram hat sich aber natürlich auch verändert. In 2020 lief es noch gut, da haben wir es dann auch nochmal ausgeweitet, aber ab 2021 wurde es dann schon insgesamt sehr viel teurer, und auch die Ergebnisse wurden immer schlechter. 2022 mussten wir hier einen totalen Reset machen und uns überlegen, wie wir da überhaupt weiter vorangehen wollen. Und das hat uns tatsächlich durch das ganze Jahr 2022 begleitet.

M: Würdet Ihr sagen, dass Ihr durch das Arbeiten mit OKRs auf diese Problematik aufmerksam geworden seid? Oder wärt ihr so oder so auf das Problem gestoßen?

UH: Da wären wir so oder so drauf gestoßen. Aber vielleicht ist es so strukturierter an die Oberfläche gekommen. Durch OKRs hatten wir das Problem schwarz auf weiß da stehen. Wir hatten dieses Key Result da stehen und haben festgestellt, okay, das passt so nicht. Dieses ganze Thema müssen wir noch mal überdenken.

M: Gab es noch weitere Herausforderungen bei der Einführung? 

LW: Die Integration des Tagesgeschäfts haben wir ja bereits erwähnt und auch die Herausforderung, die richtigen Ziele zu formulieren.

UH: Überhaupt das Formulieren von Objectives und Key Results muss man einfach wirklich üben. Uns ist immer wieder aufgefallen, dass unsere Key Result zu lang waren, weil wir zu viele Dinge in einem Key Results unterbringen wollten. Und dann haben wir Teile des Key Results erreicht und andere nicht, dadurch wurden sie schwer messbar und auch über das Confidence Level war es schwer eine Aussage zu treffen. Und um ganz ehrlich zu sein, wussten wir manchmal auch nicht mehr, was wir mit der Formulierung gemeint haben.

LW: Am Anfang haben wir unsere Objectives viel zu hochtrabend formuliert und deswegen wussten wir dann oft nicht mehr, was damit gemeint war. Und das war ein absoluter Lernprozess, dass wir näher ans Daily-Doing ran müssen und die Key Results durch klare Parameter messbar sein müssen.

UH: Ich glaube, am Anfang wollten wir einfach zu viel. Hier haben uns die Workshops mit Andreas auf jeden Fall geholfen. Durch geschicktes Nachfragen und in der Diskussion haben wir dann angefangen zu priorisieren und Themen auszulassen. Man soll sich die Ziele zwar nicht zu klein stecken, aber definitiv auch nicht zu viele Themen in die Sets packen.

LW: So ein OKR Zyklus dauert ja auch nur 3 Monate, die sind schneller rum, als man denkt.

M: War das Priorisieren der Ressourcen einer der größten Benefits der OKR Einführung?

LW: Ich glaube schon. OKRs schaffen definitiv Fokus. Man setzt sich hin und überlegt, was die wichtigsten Sachen sind, an denen man arbeiten will oder muss, und das überlegt man eben gemeinsam. Weil, wenn sich der eine dieses Ziel setzt und der andere ein ganz anderes, dann arbeitet man einfach in komplett andere Richtungen. OKRs sorgen also auch für Alignment und setzen den nötigen Rahmen. Man macht sich zusammen Gedanken und überlegt, was ist wirklich wichtig, was ist schaffbar, was ist machbar, was ist eigentlich doch unwichtig?

UH: Und wo wollen wir zusammen als Team hin? Das haben wir gemerkt, als wir so stark gewachsen sind – dass eigentlich keiner mehr genau wusste, wo ZOÉ LU eigentlich hin will

M: Hat sich dadurch auch Eure Unternehmensvision verändert?

UH: Sie stimmt schon noch, aber ich glaube, es schadet nicht, wenn wir sie nochmal etwas überarbeiten. Wir sind mit der Vision immer noch zufrieden, aber es ist bestimmt spannend sie nochmal zu challengen, jetzt mit der OKR Erfahrung der letzten 1,5 Jahre.

M: Ihr hattet es vorhin ja bereits angesprochen, Ihr seid in einer schnelllebigen Branche tätig, seid schnell gewachsen und auch die Marktbedingungen ändern sich auf Grund der diversen Krisen gerade ständig. Hilft Euch OKR hier besser durchzusteuern?

LW: Ja, absolut. Das Framework hilft uns alle auf Spur zu halten. Es ist schon immer wieder auch mal frustrierend und ehrlicherweise auch nervig. Das kann ich leider nicht anders sagen. Es sind einfach viele Termine, man braucht Zeit, man muss üben… Und wir arbeiten ja kreativ. Und kreatives Arbeiten lässt sich oft nicht gut planen und erfordert es auch mal, richtig abzutauchen… Das ist organisatorisch manchmal nicht so einfach. Es gibt immer wieder diese Phasen, wo Uli und ich uns eigentlich auch mal rausnehmen und überlegen müssen, auch mal zeichnen, recherchieren, Moodboards machen, um uns selber immer wieder klar zu werden, wo wir hin wollen. Und gleichzeitig müssen wir eben ein Unternehmen führen, und hier hilft uns OKR, die wichtigen Dinge nicht aus den Augen zu verlieren.

UH: Und das Alignment, dass alle in die gleiche Richtung laufen, dafür sorgt das Framework auch. Wir haben in letzter Zeit einige Mitarbeiter:innen auch in Führungspositionen eingestellt, und dann schon auch festgestellt, dass jede:r so ein bisschen sein eigenes Verständnis von ZOÉ LU hat. Natürlich versuchen wir unsere Vorstellung zu vermitteln, aber natürlich hat auch jeder seine eigenen Ideen. Und hier helfen OKRs einfach sehr gut, die Ideen auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen und gemeinsam dann die gleichen Ziele zu verfolgen.

M: Das heißt trotz dem ganzen Aufwand, werdet Ihr weiterhin mit OKRs arbeiten?

LW: Auf jeden Fall. Wir brauchen das. Eventuell gibt es auch andere Steuerungsmethoden, die genauso funktionieren, aber wir haben uns für OKRs entschieden und bleiben auch dabei. Und würden das Framework auch jederzeit weiterempfehlen.

M: Geht es Euren Mitarbeitenden auch so, sind sie ebenfalls von der Methodik überzeugt?

UH: Ich würde sagen, es geht ihnen ähnlich wie uns. Trotz der Anstrengung, wird auf jeden Fall der Mehrwert gesehen. Und einige kennen es auch gar nicht anders, weil wir das Framework ja so früh eingeführt haben, quasi noch im Aufbau von ZOÉ LU. Und hier kam der Wunsch nach Struktur auf jeden Fall auch von den Mitarbeitenden, gerade während der Pandemie. Und seit der Einführung von OKR haben wir das Feedback bekommen, dass jetzt einiges viel klarer strukturiert ist. Dass sie wissen, wo wir als Firma hinwollen und was jeweils die nächsten Ziele im Quartal sind.

M: Und was würdet Ihr sagen, sind Eure nächsten OKR Schritte?

LW: Weiter üben und verbessern.

UH: Weiter verfeinern und in einem Recap auch nochmal den Blick auf ein paar größere Themen werfen… und versuchen, sie in unseren OKR Prozess mit einfließen zu lassen.

Vielen Dank Larissa und Uli für das Teilen eurer Erfahrungen und eure Tipps rund um das Arbeiten mit OKRs.

Interview & Text: Luisa Lazarovici